身在職場,搞懂「決策層」的「用人策略」,清晰找到自己的定位

荔枝 2021/12/17 檢舉 我要評論
 

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想必很多職場人都有這樣的感覺,有些人能力出眾得不到提拔,有些人工作做了不少,但是卻始終在一個位置上徘徊,難以得到寸進……很多讓人不理解的用人策略,總是在不斷刷新我們對職場認知。

事實上,很多人都看不清決策者用人的策略。大多數決策者的用人策略都遵循著「哈利規則」。

哈利規則是指人們總會雇傭不高于自己能力的人。——南加州大學校長,史蒂文B·桑普爾《卓越領導的思維方式》

在這裡我們不過多談論,「哈利規則」形成的原因,而是在這個規則下,決策者在用人上使用套路。印證了網路上流行的一句話: 世間真情留不住,唯有套路得人心。

決策者這些用人套路,可以說是陽謀,也可以理解為用人的智慧。多年的職場生涯,以及自己對決策者用人的理解,具體有以下幾種。

「吉祥物」式的崗位

職場中有這麼一類奇怪的崗位,被決策者捧得很高,在單位的地位超然,但是沒有具體的業務,哪怕有分管的部門,也不過就是一個虛職,有地位而沒有權力,可以把這種行為理解為「 重而不用」。

什麼名譽董事長,名譽總經理,首席專家,顧問……這些崗位可以理解為古代的客卿或者是供奉,這是一種精神象徵。應用在現代職場中,那麼就是一些有德高望重,或者有關係背景,影響力很強,但是卻不參與具體事務的管理。

這類人的存在受到的限制極小,相應的權力也不會太大,這類人象徵意義大于實際意義,有這類型的人在,可以避免很多不必要的麻煩,甚至可以帶來不小的好處。

這類人看似作用不大,還會付出不低的成本,但是在關鍵時候總能起到至關重要的作用。有一定規模的企業,這類人不少,就像是一些每天不做事,但是工資照發的人,可能不是因為他們本身,而是他們身後的關係網絡,這在決策者眼中,是一種無形資產。

成長的空間就是合作的餘地

有些人職位不高,但是權力很大,這類人有能力、有資源、有想法,可以給他權力,但絕對不能一步到位,如果一步到位了,那麼就該威脅到自己的位置。

我們身邊一定有這樣的人,能力被大家認可,權力不小,但是職位不高。甚至出現有些中層的權力都大于了高管的情況。

階梯式成長,才會將有能力的人留住,因為他還有成長的空間。可以把這種情況理解為「 用而不重」,合理授權讓這類有能力人,可以將其價值充分發揮,並且有一定成長空間。

這也就是為什麼跳槽頻繁的人都是那些有能力的人,因為管理者對他不僅授權,而且把成長空間一步到位了,在平臺的優勢下,感覺自己達到瓶頸,要麼琢磨決策者,要麼就是選擇跳槽到更大的平臺。

所以,高明的管理者都懂得 成長的空間就是合作的餘地。對那些有能力的人,任用是一個逐步的過程,一直讓他處在有希望,能做事的過程中,比如,中層副職、正職、高管助理、副總監、總監……逐步任用的過程。

亞當·奧爾特在《欲罷不能——刷屏時代如何擺脫行為上癮》一書中,就提到如何設計出一個令人上癮的體驗:1.誘人的目標;2.及時的回饋;3.無腦的進步;4.升級的挑戰;5.未完成的缺憾;6.癡迷的互動。就拿這六點來看,是不是所有現代化娛樂都符合這些邏輯呢?

劃重點:誘人的目標即是進步的空間;及時的回饋,授權的過程;升級的挑戰,做出更多貢獻有升遷的機會;未完成的缺憾,就是還有上升的空間。

在決策者的用人策略中,只有無奈的進步與癡迷的互動,無法完成以外,其他方面完全符合一個人上癮的標準。

所以說,讓有能力的人,發揮價值,重用、資源的傾斜,但是提拔到更高的職位需要一步步來。

待遇可以豐厚,職位不能太高

職場中有一類人,可以給他很高的待遇,也可以對他重用,但是很難樹立他為標杆。貢獻很突出,能力也很強,可是評優評先時,就找不到這類人的身形了。

美國康奈大學的ScttA·Snell教授,在對知識經濟時代的戰略人力資源管理中,對人才進行分類,根據人力的資本價值和特殊性,將人才分為:核心人才、獨特人才、通用人才、輔助人才,四類。

不得不說,每個人天賦、能力、專注領域都是有差異的,就像中國古人說的「聞道有先後術業有專攻」的道理。「學標杆」是對于那些公司的核心人才的一種精神獎勵,如果說輔助人才被樹立了標杆,很可能會與公司的主要發展方向發生偏離。

所以這類型的人才,能力強,能得到大家的好評,可以給豐厚的待遇,但卻成為「學標杆」的對象,甚至哪怕提拔都只能是副職。

並非能力得不到認可,而是不能在決策者刻意引導下,導致公司、企業、組織的主要發展方向發生偏移。這種管理方式可以理解為,「 厚而不尊」的管理策略。

讓所有人都動起來

很多人不理解,對于公司的發展,很多工作完全起不到任何作用,為什麼還要設立這樣的部門,在很多人眼中,有些崗位的設置完全屬于雞肋,食之無味,棄之可惜。

看似是後勤保障,豐富員工的業餘生活,但是對于很多職場人來說,什麼團建、職工運動會、文藝匯演等等,這些對公司發展沒有任何幫助,與其浪費這樣的時間,不如多發點工資,多給點休息時間。

相信很多人都有這樣的想法,但這本身就是自身的維度與領導之間的巨大差異。高明的管理者清楚地知道, 人人有事幹,處處忙起來,要是有人沒事幹,在人性的攀比之下團隊會崩潰。

別說公司不養閒人這類的話,畢竟辭退一個人要有合理的理由,領導沒時間和精力去琢磨那些不積極做事的人。有能力的人沒事做,會感覺到被冷落;沒能力的人無事做會給你找麻煩;老同志沒事幹身體會垮掉也會找麻煩;年輕人沒事幹則能力無法得到提高。

作為高明的決策者,有正事找正事,沒正事找閒事,總之不能讓人閑下來。正事就很多了,比學趕幫超,爭先創優,樹立榜樣……,如果沒有正事,就做一些閒事,比如團建、工會活動、職工運動會……

生命在于運動,管理在于折騰,總之不能讓下屬們閑下來,不能沒事做,這才是高明決策者的管理秘訣。

寫在最後

如果你通篇看完了決策者的用人策略,那麼相信你對自己的定位已經很清楚了,自己屬于哪一種類型,領導對自己採取了什麼樣的用人策略,如果感覺並不是自己想要的話,那麼針對用人策略,找到適合自己發展的路徑,有目標行動才會有方向。

 

不辜負自己,莫錯過流光,去做你想做的事,趁陽光正好,趁微風不燥。余生很長,何必慌張。希望每日分享的文章對你能有所幫助。

 
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